军工国企的文化冲突与文化融合

摘要：军工国企从“共和国长子”走来，穿过激情燃烧的岁月，曾经“神兽”一般的存在，也有过改革纾困“落架”祛魅的阵痛。转身踏上“新国企”求索之路，新时代更是集群式迈向“世界一流”企业，其间的时代变迁、社会转型、市场求索、主业涅槃、使命维新，其命运变奏，必然引发文化嬗变。即便是追求卓越的高质量发展，文化冲突也是其来有自，特别是一些奉行忠诚奉献文化逻辑的报国者文化，并轨奋斗者文化并按“优绩主义”等路径演进的文化实践，文化冲突加重且混入内卷。我们要承认冲突并找准根源、找对方法，归正报国者文化主脉，消弭文化冲突促进文化融合，为军工国企服务国家战略提供深层动力，为世界一流军队建设和中国式现代化发展提供强大支撑。

关键词：军工国企  文化冲突  文化融合  报国者文化  世界一流目标

引  言

以前，军工一定是国字背景，国企则不一定是军工；现在，军工也不一定是国字背景，军民融合共兴军工。军工国企，国企中的军事工业，国防科技工业中的军工厂所、企业集团。军工厂所如新中国成立之初接收的、归化的和国防三线建设时期内迁的、新建的一众单位，企业集团如从国企脱困中寻找出路的十大军工集团，都曾经是“神兽”一般的存在——单位来自党和国家重大战略安排而神圣厚重、神秘凝重，员工来自“甘做革命一块砖，哪里需要往哪搬”而别妻离子、背井离乡的五湖四海，心中激荡国家使命，身上自带社会光环，比如吃饭长的是国家的力气，累弯了腰却是挺直了共和国的脊梁，哪怕是稀松平常流过的一滴汗、吃过的一口苦，在人们的笔端和口传中都是泛着金光的甜。早期国企改革的不适，军工国企首当其冲，在“军转民、内转外”中纷纷“下凡”，在市场经济的潮起潮落中跌出神坛，甚至有过“落架凤凰不如鸡”的喟叹。1990年代中后期陷入整体性经营困难，出现连年亏损，成为世纪之交全国亏损最严重的行业之一。穷则思变，触底反弹，军工国企看着过去的路走不通了，新的发展道路是什么、该怎么走，也没有既定光谱。把自己变成另外一个当时成功的民营企业不太愿意也并不容易，变成西式名企则望尘莫及甚至是困境限制了想象力。好在大家都没有坐而论之，而是起而行之，纷纷与传统国企诀别，转身踏上“新国企”的牧歌式求索之路，新时代更是朝着“世界一流企业”的方向集群式迈进。这期间，时代主题、使命价值、规则环境、世道人心均变化不断，由此引发的军工国企文化嬗变，既包藏着冲突又催生了融合，而对文化冲突的正视和对融合方法的探寻，正是为本文的旨趣所在。

一、军工国企的文化嬗变

关于文化和企业文化，既有定义数不胜数，经典定义也灿若星河。从市场出发的企业文化定义，特别看重企业创始人的人格魅力、精神特质和创业历程的影响，认为是其灵魂伴随着企业的壮大和成功形成了特有的企业文化。从中国军工国企出发定义企业文化，实际上是一种与国际接轨的学习与提升，其战时文化胚胎、军工文化血脉、国企文化特质和政治文化、市场文化杂糅，注定了不平凡、不容易、不随和（所谓生来倔强），更多以创业群体而非创始人的精神追求和文化生成为蓝本。对比而言，国外企业文化介绍几乎都是有着重大成功的典型意义，关键是里面始终有着企业创始人或著名CEO的影子甚至活血喷张的人格魅力而经久难忘；国内企业文化宣传成功度影响力有限，里面常有功利性策划、包装的影子，企业家特别是军工国企企业家的宣传又比较低调，缺少企业家人格魅力展现的文化生命力往往难以强起来。美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家基于对世界500强等优秀企业的研究，认为他们胜在善于给自己的企业文化注入活力，一流公司比普通公司，更注重团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新，对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一。这些公司会用一种教派式的文化加强员工“意识上的忠诚”，中国军工国企则是以对国家的忠诚来覆盖对企业的忠诚，这种忠诚是前提式的、先入为主的、知行合一的，并由此培育或具备世界先进企业的一切优秀文化品质。综而言之，经典企业文化定义，假设是精神的制度的行为的物质或外化的文化分层，如果有一个全貌画像，或许是生存法则——精神的——活法、游戏规则——制度的——玩法、行为准则——行为的——打法、外化通则——物质的——唱法。即便如此，企业文化还是给人似无又有似在又不常在的神秘、飘渺感觉。军工国企历来重视思想宣传，改革开放后也兴起企业文化热，但一茬接一茬的换提法、蹭热词，终究有些让人难明究里。笔者认为，企业文化之于企业，就像灵魂之于人，它是特别重要、难以捉摸而又无所不在的。军工国企在不同时期的活法、玩法、打法、唱法，必然有不同层面的呈现，也有这样那样的一些沉淀，不管是谋得的还是习得的、生就的还是拿来的，均是实实在在有生命力的文化。比如世界百年未有之大变局中的中美博弈，中国的打法变了，也不排除使用制裁等一些美式玩法，但美国还是死守那种薅羊毛式的霸道活法，时移世易，面上比的是科技、经济、军事等硬实力，深处比的是文化底蕴、文化适应、文化创造、外化转型等软实力。军工国企的命运变奏，必然引发竞争位势、发展境遇的变换，也必然层层促进企业文化的嬗变。

于此，本文所讲的文化和企业文化，就像海中冰山，既有水面上部的显在文化，更有水面下部的深沉文化。上部的文化，随着角度转换和光照天候变换而光怪陆离。下部的文化，因隐秘而难以名状。全文随意识流和时间流行笔，最后归向于军工国企集群式迈进世界一流的图景，愿得方家指正。

1、“长子”情怀

新中国诞生于“枪杆子里面出政权”。小米加步枪战胜敌人的飞机加大炮，以前是奇迹，但新中国的未来，不可放在过去的延长线上。被誉为“共和国长子”的军工国企，雨后春笋般涌现。比如周总理提出用六十亿斤小米创办的航空工业，有人按当时物价换算大约是5.35亿元人民币，大约占到当时国家年财政收入的2%。对于尚且满目疮痍且还要抗美援朝的年轻共和国来说，委实不是一个小数目。小米换飞机，新中国第一批新生军工国企就这样走来。“共和国长子”情怀眷眷，底定了早期军工国企的文化原色。早期军工人，相当一部分是来自经受过历次革命战争洗礼的革命军人，还有参加过土改、剿匪、入藏、两航起义、抗美援朝等重大事件的转业人员，接受党的教育多，革命实践经历丰富，新旧社会对比感悟深，建设新中国特别是强大国防的愿望强烈。军工国企不仅是他们衣食住行的“单位”，更是他们当家作主、燃烧激情、放飞梦想的精神殿堂，“一块砖”文化、“螺丝钉”文化、“铁人”文化、“两弹一星”精神等等，就是这种长子情怀的释放和凝结。“革命理想高于天”“革命不讲身份地位”“革命只是分工不同”等政治文化理念，绝大多数人纯净于心且身体力行，远远没有后来纷纷扰扰那样的纠结。

长子情怀绵延润泽的军工国企文化，与发愤图强勤俭建国、自力更生艰苦奋斗、团结紧张严肃活泼、以厂为家爱厂如家等社会主流文化同根同源、同声同气、同辕同辙，思想宣传与企业文化高度统一，单位叫得响，员工体认高，好事同心同德，坏事同仇敌忾，心往一处想劲往一处使，为新中国社会主义建设和工业体系建立健全凝聚了意志和力量。

2、“新国企”牧歌

军工国企从大城大厂的大单位，到备战备荒、靠山进洞的国防三线“羊拉屎”式的西进路，再到改革开放近城靠郊搬迁和军转民、内转外，走过了大山路走大弯路，走过大弯路又山重水复疑无路，反正是原来的活法不行了、打法不灵了、玩法不成了、唱法不神了。集体转向市场之初，一度野蛮生长，计划与市场、传统与现代、主业与副业、个人与集体、单位与国家，生了忧惧添了纠结。十年动乱和无情斗争成为全民心病，“三步走”“四个现代化”浪花里飞出欢乐的歌，生怕思想僵化喊解放思想转变观念，生怕过往纠结喊团结奋斗同心同德，生怕作风飘浮喊务实而为实干创新，如此等等。标语口号让人又恨又爱，恨的是过去多少空洞口号误党误国误厂误人，爱的是说一千道一万，不如一句精准口号干净凝练，足以“唤起工农千百万，同心干”。

军工国企同许许多多其他经济社会主体一样，过去的文化似成糟粕不惜婴儿同洗澡水一起倒掉，新的西式理念如沐春风管它空气与苍蝇随窗子打开一起进来，传统的不想用，西式的不好用，在计划不保、市场不通的两端无尽徘徊。世纪末情绪一度弥漫全世界，中国国企职工主人翁地位经受一波诸如“造原子弹的不如卖茶叶蛋的”冲击后，又直面“末尾淘汰”“下岗分流”的冲刷，出生遇到灾荒饥饿、读书遇到“文革”浩劫、长大遇到上山下乡、结婚遇到计划生育、工作遇到下岗分流等民间叙事，一夜之间愁出一茬人的情殇——说好的革命为家呢？说好的爱厂如家呢？说好的企业文化呢？在员工被迫离开的个人切身利益至暗时刻，企业文化似成沙滩流水——不到头。淌过最艰难的1990年代，大家有了一些比较趋于一致的想法，就是在为什么、是什么、怎么做等问题上，聚焦于成为一种新质态的新型国企，用“新国企”愿景统揽企业使命、宗旨、价值观、行为规范，统领各种各类国企的发展方向。但在成为什么样的新国企、怎样成为新国企等问题上，各自的核心能力、优势劣势、机会威胁不一，不少企业牧歌式行进在新国企的路上。牧歌是面向苍茫寥廓的大地，看似自由的表达，实则透着悠悠的旷古忧伤。这种忧伤，有的出离了主责主业，远离精神家园平添乡愁；有的削弱了核心能力，没有竞争优势前景不明；有的背负改革改制债务、企业办社会等沉重包袱，难以集中精力办大事；有的马不停蹄地学习引进西方现代理念，水土不服、消化不良损耗了企业元气；有的战略扩张甚至脱实向虚，炒外汇炒地产走上不归路；有的“走出去”交了昂贵的国际学费，从此走上下坡路；有的战略重组不成功，拖累了企业发展等等，不一而足。这种牧歌式行进，企业文化生长而不深入、生成而难沉淀，需要更长时间的淬炼，需要更多成功的加持。

3、“世界一流”愿景

进入新世纪，军工国企纳入国资改革渠道，科学管理价值显现，改革管理一统就死一放就乱的情势明显减轻，但社会上关于国企私有化的声音不绝于耳，民进国退与国进民退的巷议网闻甚嚣尘上。党的十八大特别是全国国企党建工作会以来，习近平总书记亲自为国企改革发展把航定向、强根铸魂，坚定“做强做优做大”战略定位，军工国企迈入发展新时代，不断焕发出强大的生机活力，国防主战装备接连多点开花、全面升级换代，实现了从望洋兴叹、望尘莫及、望其项背到并驾齐驱、齐头并进的跨越，一些领域还行进到“无人区”。

目前，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础、政治基础和我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量的定位，不仅写入党的纲领，也正在成为全社会的共识。由此从资本、治理、技术、管理、文化等维度打开的现代新国企，内部实施市场化机制，外部围绕提升现代化水平争创“世界一流”企业，正在发起集群式冲锋，全世界都听到了中国的声音。军工国企当仁不让，文化嬗变正逢其时，以世界百年未有之大变局中美西方无端的打压、胁迫、制裁、脱钩为背景音乐，要从“世界一流”的浪花里激荡出欢乐的军工新歌。

二、嬗变中的文化冲突

军工国企的文化渊源，最早的可以追溯到洋务军工、抗战军工，更多的主脉在从苏区开始的人民军工。前者一如江南造船厂、汉阳兵工厂、重庆21兵工厂等造船、枪炮行业，与近代西方军工不乏联系，与国家、民族的命运紧密相连。后者比之前者，更形原始和粗朴，起于因陋就简、土法上马的枪械修理、弹药生产等等为主的兵器工业，苏区时期的官田兵工厂和抗战时期的黄崖洞八路军兵工厂最为有名，红四方面军为“打过嘉陵江，迎接党中央”组建的造船队也很独特（早前在巴河边上即有修船造船，中央红军血战湘江、四渡赤水等渡江渡河主要方式却是搭浮桥或向当地人搜集渡船、竹筏、门板和船工）。人民军工独立自主、自力更生、艰苦奋斗、开拓创新、无私奉献的精神，奠定了“把一切献给党”的文化底色，延续为军工国企一心向党、一心为国、一心强军、一心利民的文化血脉。新中国的军工国企，第一批来自于对旧中国官办企业的接收改造以及部分民营企业的归化改造，第二批产生于苏联老大哥援建的156个重点项目，第三批是国防三线建设，直到改革开放，企业境遇员工际遇因时因地、因行业因调整而发生重大变化，也必将触发企业文化的嬗变。这种文化嬗变，往往是从文化冲突开始的。

1、文化冲突其来有自

文化冲突从来都是有的，军工国企也不例外。这个文化冲突，既有战略层面的发展理念冲突，也有员工层面的深切利益冲突，还有管理层面的体制机制冲突。战略层面的文化冲突在计划经济时代容易被各种运动号召和政治风云掩盖，到了市场竞争中则容易影响发展方向，比较要命；职工层面的文化冲突在计划经济时代容易被高歌猛进式的时代大端掩盖，在市改革开放环境中则容易造成激情之殇和人才流失，不可不察；管理层面的文化冲突在计划经济时代容易被“工业学大庆”、全国学鞍钢宪法之类的亦步亦趋掩盖，在西方现代管理理念面前则容易生吞活剥皮毛之功，或致内卷。

从时间上讲，早期人民军工是自力更生与战斗收缴的矛盾，就像歌曲里面唱的“没有枪没有炮，敌人给我们造”，“敌人给的”往往好过自己造的（看过有人介绍张国焘的回忆，说川军的土枪不如蒋介石嫡系的武器效率高），但这过于革命乐观主义和革命浪漫主义，长时间看，再难也要有自己造的；新中国之初，是日伪遗存与新社会新人的矛盾，一些军工人员直接从旧社会接收而来，旧势力人员的思想政治改造是军工企业文化的第一任务，新旧人员的政治认同与文化体认在冲突中进行（屠基达院士在北京航空航天大学出版社《难得几次飞》中就有新旧人员的这种文化冲突的回忆片断），直到个别人退休若干年后，还在为建国前在旧工厂的工龄计算等纠扯不清；社会主义改造和建设初期，是自力更生和外部援建的矛盾，“老大哥”的友谊不乏醇厚，大家也比较尊重外国专家，但文化思维的鸿沟必须靠文化沟通来填补；国家工业体系初步建成时期，是撤走专家与踉跄向前的矛盾，失去“洋拐棍”还留下一些半截子工程，独立自主、自力更生不“自”也给逼出来了；国防三线建设时期，是好马好鞍与分散低效的矛盾，面对地老天荒克难图强，“献了青春献子孙”从我辈开天辟地的豪气变成子孙就业困难的怨气；改革之初调整时期，是知青进厂与三线回城的矛盾，员工结构变化，单位搬迁在即，仅靠自身效益难以周全，太多现实问题需要解决，伤痕文化夹杂进入；1980年代中期开始，是“国家队”与军转民的矛盾，从原来的定点“铁饭碗”到放手去市场找饭吃，广种薄收、事倍功半都不是最坏的情况，一些军工国企还推动职工与子女的工作轮换，城乡二元转换的身份歧视真实存在，比如把轮换工男的叫“小轮”女的叫“小换”，文化冲突比较直白；1990年代，是主人翁地位与下海下岗的矛盾，军工国企普遍陷入转型困难，还有816工程等项目中途下马，国家实施减员增效下岗分流的再就业工程，“拿手术刀的不如拿剃头刀的”不是单纯的调侃，下海的与下岗的形成强烈对比；新世纪以来，是主动改革与体制磨合的矛盾，改革改制、虚拟扩张、归核强核、战略并购、引资重组、军民融合等等，新东西多，需要整合、学习、融汇的东西多，攸关各方利益均衡要求高，军工国企习惯于一个型号几多年的“慢性子”，但这些市场化倒逼不容迟疑，磨合需要时间，均衡需要水平，文化冲突势所必然。

从介质上讲，理念层面的文化冲突，一是线性运行中的政治化、道德化、同质化，与企业作为经济经营活动主体的市场性、竞争性、独特性要求的矛盾，政治鲜明、道德高尚、时尚流行的文化表达一度盛行，譬如团结实干开拓进取、激情拼搏创新奉献等文化追求几乎家家都有，国际知名国内一流的愿景目标穿越了军工、国企、民企、高校、研究院所等等主体，不能说谁抄袭谁，大家觉着好就用上了，可一旦面对市场竞争，才能切身感受诸多不适，或者被对手的一些理念灼得很痛，或者干脆心生崇敬，直接把对手的一些理念搬过来换个马甲应用，结果胜少败多；二是改革改制、重组调整、股权改造中的文化理念移植、磨合，被植入方的文化冲突更为激烈，因为理念背后是深切的利益调整和做事方式、评价模式的适应，文化认同、文化践行需要时日。制度层面的文化冲突，主要是与理念的匹配性较差，理念有所呼，制度无所应，容易说一套做一套，制度轮空、滞后或者挂一漏万，甚而大相抵牾，没有对理念分解的强大制度支撑和保障，譬如一边讲忠诚奉献一边搞人为因素很重的绩效评价，一边讲敢抓敢管一边搞管理成本低廉的测评打分，其实伤害到一些老实人甚至奋斗者奉献者，内卷越来越严重。行为层面的文化冲突，主要是制度或管理的一些不人性不科学，或者仅仅是过于严厉、不够亲民，造成一些人的行为跟不上理念、制度要求，甚至一些人做的说的、明的暗的不一样，出现所谓“上有政策下有对策”“高开低走底线失守”的情况。外化层面的文化冲突，主要是企业输出物上承载的文化内涵同其宣导的文化理念的差距，譬如不少企业都有精益、精品等理念文化制度文化，在产品和服务的凝结和反映可能差距比较大。

从根本上讲，军工国企从一开始就不是为市场而生的，其文化原生态是战时文化、军队文化、政治文化、生产文化、保障文化，所以历来跟进时势，忠诚奉献、强军报国、完成任务是第一文化特质。改革开放走向新国企，经历了一个文化适应、文化创新从被动到主动的艰难历程（譬如军转民是相对被动的，军民融合则相当主动），理念文化嬗变多，制度文化嬗变大，行为文化在冲突中适变，战略落地难，文化落地更难，物质文化一定程度存在“盛名之下，其实难副”的局面。

2、文化冲突并不可怕

军工国企今天虽然加大市场化、专业化、国际化改革，也仍然不可能单纯为市场而存在。习近平总书记关于国企党建工作的讲话，澄清了社会上一些关于国企的奇谈怪论、抹黑攻击所带来的模糊认识、错误观念，强调了国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量，国有企业及其广大党员、干部、职工关键时刻是靠得住的。依此而论，我国国有企业的特质不同于其他国家，是社会主义市场经济中经济属性、社会属性和政治属性的统一体。这种统一性并不会在文化层面天然完成，军工国企具有更强的公共事业价值，政治属性的坚守、社会属性的坚持和经济属性的市场化改革倒逼，文化冲突过去必然存在今后还将继续存在，不同的是不同军工实体各自的差异和同一家军工实体不同时期的演进。

文化冲突并不可怕，根本原因还在于企业的文化基因犹如人体里面的血液，生命在于运动，冲突本身就是这种生命运动的演进方式之一，没有冲突就没有进步，生命就会停止运动。军工国企肩负国家使命，在党的领导下通过参与市场活动使命必达，根据市场的基础和决定作用用好市场手段和社会资源必然不断引入异质文化新质文化，在冲突中再造，在再造中升华，在升华中打造世界一流品质。

文化冲突并不可怕，还在于企业生命是全周期运动的。一个初创的企业，出资相关方（包括技术资本、智力资本、人力资本等）利益通常比较一致，多为一种昂扬向上的文化特质，各自可以做出一定牺牲、让渡、甚或延迟分享一定利益来保全达成。取得一定成功后，企业进入扩张期，需要引入战略投资者或其他利益相关方，更高的目标和更大的挑战相生相伴，文化冲突就会凸显出来，其成败看似战略、营销、资金等要素的原因，实质上文化冲突的演进方向和融合创生的综合效度起着深层的主导作用。企业成长、成熟、转型期都要实施公司治理，其中各治理主体具有不同的职责定位和作用，譬如国企改革中的董事会决策、经理层执行、监事会监督、职工民主管理、党组织发挥政治核心作用，虽然这些各负其责的组织机构总体目标是一致的，但各自依据不同的组织规则运行，存在着具体工作目标的差异性，形成文化冲突的必然逻辑。

军工国企走在从“新国企”迈向世界一流的“现代新国企”路上。新国企新在哪里？可以说是使命新、体制新、机制新、战略新、文化新。现代新国企呢？是基于世界一流的目标导向，国家使命将会成为一种图腾，市场反应将会成为一种本能，战略变革将会成为一种常态，追求卓越将会生成一种基因，利益均衡将会成为一种机制，外部导向，内外兼修，把为党做事、为国争光、为军尽责、为民造福和发展主业、强化主责、做强企业、贯通产业、壮大实业作为企业的最高目标和核心价值理念。企业文化面对西方国家市场“失灵”和逆全球化的无端打压、国内市场不充分和转型制度缺失，以及用产权政策、产业政策、市场机制、行业规制等互补工具来解决市场失灵所带来的新问题，在破与立、赶超与领先、突围与崛起中，企业法人治理层与员工、治理各方与利益攸关各方等等，文化冲突势所必然，但这都是前进中的问题，前进能够消弭许多冲突，文化的成功才能支撑事业的成功。

3、文化冲突不可放任

军工国企发展的关键词，不是做工、生意、经营，也不再只是生产、任务、项目，而是党和人民的事业、国防科技工业、世界一流企业。在高水平对外开放高质量自主发展中，一些文化冲突可以坦然但不能漠然，放任文化冲突必将造成不可估量的内耗，要牢牢把握以下几个时代大题：

立场大题——对谁负责。市场经济的经典模式，是“股东本位”，即以企业利益其实是股东利益最大化为基本立场。在前些年国内市场竞争的诸多版本中，出现了“客户是上帝”、“用户至上”等显著立场。在进一步的成长成熟中，一些企业特别是大中型国企，把利益相关者立场放到越来越显要的位置。前不久，笔者在一里巷之间，撞见了一条并不起眼的门牌式标语，大意是“这里没有上帝，只有你。”感觉其所传达的价值在于，一是写给客人看，你到这里平等自在，比上帝还受尊重，但你也不是上帝，不必过分要求；二是写给员工看，老板和顾客都不是上帝，你才是这里的主人，但也要关注客户的需求，不必端起上帝的架子；三是向客户、员工和过往行人传递主人或老板崇尚“自尊自信、理性平和、积极向上”的社会心态——这也正是党的十九大报告语，是股东（老板）、客户、员工、其他相关方均能接受且乐于践行的企业文化理念，有利于实现利益均衡，超越了一般化的广告宣传。军工国企在迈向世界一流新征途上，坚持党的领导，以报国强国为己任，以兴军强军为主责，深耕军民深度融合，团结带领职工带动产业链、供应链共同发展和社区、社会共同富裕。但在个体实践中，有的单位对上负责做得好、对外履责也不差、对内对下尽责需完善，一些激励改革和福利改善掩盖了不同职工群体的境遇变化和切身感受，一些或许可以称为“光荣内卷”的东西把职工带入难言的损耗、疲劳和倦怠、彷徨之中。职工跟所在企业一样姓党姓国姓军姓公，不是过去非公情况下的打工仔，法理上的主人翁地位和政治上的“全心全意依靠职工办企业”理应得到尊重和落实，必须用马克思主义的人民立场做好“没有上帝只有你”的企业文化落地。

思政大题——不可替代。思想政治工作是国有企业特别是军工国企的一大传统优势。现在，要说军工国企没有思想政治工作，谁也不信，比如思想政治工作手段越来越多、载体越来越新、活动越来越丰富、政研越来越深入、PPT越来越漂亮、视频越来越专业、奖项越来越高级、激励越来越大胆、关怀越来越全面……。但是，总有人说思想政治工作这个传统优势丢失了，是情绪化乱说吗？也不是。大家都很努力，大家都很赶，都忙着讲学习、做实事、搞创新、建新功去了，把思想政治工作的核心对象——人给丢下了——职场上不仅仅是奋斗者、胜利者、得意者，还会有受伤者、失落者、孤寂者。一曲《孤勇者》走红神州大地，而主力传唱者正是被“不输在起点”等迷思赶着奔跑的中小学生，正是这种时代之痛的社会回响。一个着眼奋斗、竞争的文化，不会给没有站在光里的人留下太多的回望。以忠诚奉献为文化特质的军工国企，应该坚持个人对准、深入细致的思想政治工作，给站在光外的职工多一些温存，这是社会主义市场经济中军工国企的应有之义。

利益大题——达致均衡。马克思主义利益观认为，利益是一个关系范畴，是人类活动的根本动力，“思想”一旦离开“利益”，就一定会使自己出丑。文化冲突的里里外外和前前后后，都有利益冲突。军工国企的前世今生，可以说都很注重个人利益服从集体利益、集体利益服从国家利益，忠诚奉献的文化深入人心，无形中形成了一种羞于谈论自身利益、耻于争取个人利益、公开谈论自身利益理亏、公然争取自身利益矮人一等的亚文化与潜规则。“单位人”时代，单位维系员工生老病死的全周期利益，但大家不习惯称之为利益，或者叫国家给的工资福利，或者叫单位、组织的关心关怀；单位设立有工会、信访等部门，职工合法权益维护有着机制安排和政策、法律渠道。不过，这并不等于职工不重视自己的切身利益，恰恰相反，一些职工为了具体利益甚至到了不诚信或者撕破脸面的地步，比如为涨半级、一级工资“闹而忧则利”，与军工国企主流文化格格不入但又鲜活存在，对主流企业文化具有极大的杀伤力。1990年代，纷纷涌动国企职工下海离职潮，新分大学生进出倒挂现象比较普遍，一些国企推出的“四佳留人”举措，实际上是真正正视年轻人才感情、事业、环境、待遇等利益；中后期，又拉开了下岗再就业工程，4050人员成为一个特定的历史群体，职工切身利益大题被摆到更加突出的位置。在改革实践中，军工国企找到了企业发展是解决职工利益问题的金钥匙。在新世纪的战略建构中，一些军工国企相继确立实现相关方利益均衡的理念目标，第一要旨不只是追求公平或平等，更在于支撑企业可持续发展，为企业文化建设赋予更多的科学养分、种下了新的和谐基因。然而今天，尽管国资国企纷纷推出年度社会责任报告，一些军工国企深耕社区、参与精准扶贫和乡村振兴，促进了更多的利益共享，但攸关方利益均衡这个文化基因还没有完全生成，更需关注对内视角的利益大题。譬如军工国企普遍加大年轻、高端人才引进力度，还为其发展畅通职业通道，新的4050人员出现了：他们并不是没有学历没有能力的一族，只是由于改制分流不由自主、工作分配不由分说，绩效评价每况愈下，脾气大的嘀咕一个“精致的利己主义者”，心态好的则报以一个苦笑，说（顶头管理者）年纪比自家的孩子大不了多少，还能指望他（她）理解你？更为突显的一个课题，是军工国企纷纷上市运行，或者分红或者配股，以核心人才的名义再弄“一部分人先富起来”的神话，很难看到“先富带后富，最终实现共同富裕”的文化逻辑与制度安排。其所暗含的文化逻辑是在市场精灵面前奉献失灵。譬如同在一个单位，原来大家都拿着那么些薪酬，后来一块业务或者一个所属企业上市了，转到“风口”上猪都会飞起来，大本营那些“忠诚奉献”者只有眼巴巴望着——如果这也没有文化冲突，那是自欺欺人；如果不做文化调适，也说不上真正的担当有为。

心灵大题——救救他们。心理健康，不一定是职工才有的问题，也不一定是职工仅仅工作原因造成的问题，但一个不争的事实，是职工心理健康问题越来越突出。前些年富士康“十四连跳”震惊天下，军工国企虽没有那么严重，但也不乏其例。2023年元旦，某军工国企一女职工在家坠楼身亡，遗书中说不想去处理单位上“那一摊子烂事”，以自己的“无能”给家人说对不起，嘱咐丈夫不要去她单位上闹，理由是 “一定要保住自己的饭碗”，毕竟孩子上学还要花钱。其丈夫上半年在西北外场下半年在东南外场，一年也没怎么见上个面。她自己从东北外场归来，报账时遇上窝心事，提交了内退报告又想撤回，但单位没给她的纠结以机会，直到人跳了才惊奇“她不是天天笑嘻嘻的吗？”其实她离正式退休只有12个月。几个生前好友在一起合计，认为她是“不被需要”才走上不归路的。关键的关键，她这样走了，单位一便处理了，上下并不知情。类似例子不少，原因很多，企业文化的冲突和失调也是原因之一。网上有一篇讨论东亚人憋坏了“集体发疯”的文章，从意识形态上不值得采信，但所谓在优绩主义驱使下绷着“面子”和“尊严”一起卷的论述应当引起警觉。譬如民主测评，机关事业单位叫领导干部，人格设定的政治、道德要求更高，军工国企特别是基层的叫管理者，专业发展、事务管理特性更能突出，作为考评工具固然有可取之处，但也催生过度反思、恐惧失误、怕得罪人、习惯性讨好等“老好人心态”“好学生困境”，也不乏一些人为“谋取”高分的歪脑筋和非组织行为。优绩制加上民意测评工具，使本来就注重进取传统的员工更容易“憋坏”，一些不能与自己内心达成和解的人，难免产生心理疾患和心理危机，引进心理健康专业服务只是后半程解决办法，良好的企业文化建设须有前瞻之功。

文化建设答卷，大题分值更重。军工国企永远都在赶考路上，如何不丢分少丢分，文化建设当科学审视，久久为功。

三、冲突中的文化融合

文化嬗变中有文化冲突，文化冲突中有危也有机。冲突治理重在抑危扬机、转危为机，促进文化融合。

1、承认冲突是融合的开始

这个问题看似容易，实则不然。首先，是一直有人不承认企业文化，认为企业文化是玩虚的宣传品、水土不服的舶来品、公说公有理婆说婆有理的装饰品、任人摆弄的摆放品，时代一变、领导一换提法就不同了，有的还是自己说的做的不一致等，理由很多，看得很淡，企业文化不必参与。其次，是一些人不相信企业文化的价值，认为企业文化就是吹拉弹唱、标语口号、团建文娱、老板意志或思想政治工作，走到台上、站在光里、写在笔下都能讲，其它的跟着讲可以，实际信不信要看情况，企业文化走不进他们的心里。再其次，一些认可企业文化的人，并不承认本企业存在文化冲突，认为一切都挺好的，那些所谓的冲突有些不是企业文化的事儿，即便跟企业文化有关也无大碍，顺一顺就过去了。更有甚者，可能把承认文化冲突跟否定某些成绩、影响领导威信等建立关联，认为是没事找事，毋须多言。

承认不承认，不妨多问几个为什么。譬如，为什么一些企业的文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？为什么一些企业的组织与员工的行为表现与其倡导的精神理念相去甚远（譬如质量、诚信之类的口号满天飞，问题一大堆）？为什么一些企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？为什么一些企业的高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？为什么一些企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷茫增添变革阻力？为什么一些企业分权分利就分心？为什么“得势”的员工多吃多拿理所当然还觉得拿的不够，而“失势”的员工只有掩于尘土不能重见天日？为什么一些企业待遇不错但仍然留不住优秀人才？为什么有的职工在这里是“一条虫”出去就是“一条龙”？为什么军工国企在计划经济时代所形成的文化，有的成为行稳致远的压舱石，而有的成为背负沉重的负资产？

怎么办呢？一是跳出来看。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”过去我们仰望过国际领先企业，在强大的技术能力、商业能力、竞争能力背后，一定有强大的文化支撑。也看到不少市场强者轰然倒地，有统计的市场淘汰率从来都不低，其背后一定有文化软肋或文化冲突，譬如战略扩张战略并购中的文化冲突强烈，不足以支撑新的事业拓展格局和市场竞争平台。仰望人家评判人家，从而回望自身，少一些利益牵绊和得失顾虑，超然中有更大成功空间。二是引进来看。就是引进专业管理咨询机构，在文化诊断中寻找滞后、冲突和失调、失谐所在，客观性、创新度更强。三是扑下身子去看，领导人员、管理者利用经常性主题教育机制，通过专项调查专题调研等方式，可以个人深挖，也可以团队会诊，像查找生产安全事故隐患一样深入细致，一定能够找到文化冲突的焦点、热点、堵点、痛点、源点、盲点、沸点。四是听了再看。利用职代会、厂务公开、民主评议干部等主渠道，广泛收集干部职工对文化冲突的意见建议，层次性更丰富，群众感受更真切更深切，冲突各层面及其上下前后的交互性、协调性更容易显现。五是拉通了看。军工国企通常在大工业的产业链价值链供应链上，不少单位担任链长或对全链有着巨大影响力，可以从全链和利益相关各方角度征集对其企业文化的感受、评价，既有利于对准文化冲突，也有利于促进各方的理解和彼此协同。

综合军工国企70多年来的命运变奏、改革律动和文化嬗变，当前文化冲突主要体现在：一是实用主义文化与理想主义文化的冲突。军工国企的文化渊源、文化传统和文化主旨、文化特质是理想主义文化，但在改革开放和市场化演进过程中，务实、实干成为主旋律，实质上是在对过去极左运动风、浮夸风的反省的结果，同时金钱至上、利益至上的意识逐渐占据人心，务实、实干的话语逐步极化为一种实用主义的东西，造成理想主义是组织、领导和思想学习的要求、实用主义却在基层、职工和利益互动中大行其道，慢慢的企业也越来越实用主义，给管理者增添了困难，给职工群众增添了困扰。二是世俗主义的文化与神圣价值的文化的冲突。企业是世俗的，甚至是市场的，利益和交换是基本法则。但是，军工是党和国家的事业终极意义上也是人民的事业，从一开始和使命出发，都需要忠诚（虔诚）奉献（直至献身）的神圣价值，神圣使命是军工文化第一的核心的价值，生命都可以奉献，还有什么利益不能牺牲的呢？交换法则是对神圣价值的最大挑战，选择了军工事业，神圣使命就远远高于利益交换，甚至不能允许利益交换冲击神圣原则。然而，军工国企毕竟要市场化、国际化生存，离开利益交换原则，就没法跟人家玩，闭门造车的时代早已一去不复返了。前面讲过，新中国早期军工国企曾经是“神兽”一般的存在，经受一阵阵全民向钱看的浪潮洗涮过后，从业人员的“圣性”与“俗性”此消彼长，一些人把“俗性”当人性，对俗不可耐也有了相当的包容度。世俗主义甚至庸俗风气正在消解神圣价值，当向党报国强军为民的神圣军工人变成为衣食谋而被筛选被嫌弃被打击被淘汰的悲摧打工仔，这个文化已经不能冲突了，但并不是融合，而是异化了。三是精致的利己主义文化与大道之行的尚公主义文化的冲突。军工文化的第一主体是人，在原生态军工文化中，军工人向党报国强军为民的“天下为公”，但市场化、世俗化对神圣价值的解构，赫然出现了精致的利己主义新群体。北大教授钱理群直指大学正在培养这样的群体：“他们高智商、世俗、老道、善于表演、懂得配合，更善于利用体制达到自己的目的。”《中国纪检监察报》也刊发《“精致的利己主义者”害莫大焉》的文章，指陈其已侵入社会肌体，为害干部清廉。有人分析，这是自私宠溺的家庭环境、“唯分数论”的教育环境、唯利是图的社会环境所致。军工国企的文化运行，正因为精致的利己主义文化侵入，许多制度、机制的执行，总是容易简单化或变味，以变形的制度、有毒的“解读”和微妙的高压胁迫，让一些人深受其害，打翻在地还用所谓的制度踏上一脚（做成铁案），施害人看上去却不在现场。四是优绩主义的排名文化与英雄主义的隐名文化的冲突。军工国企从军号嘹亮、激情燃烧的时代走来，国防工业军工产品均有一定的燃烧值，英雄主义的情怀激荡军工国企好多年。中国英雄主义崇尚的是人民英雄、无名英雄，为了自己个人利益把名号摆上来把名声扬出来，基本不大能够为社会大众和自身所接受。就这样，涌现了“两弹一星”邓稼先、郭永怀等众多隐姓埋名几十年的无名英雄，一位党和国家领导人曾现场当面表扬一个军工群体“静悄悄地、夜以继日地、不声不响地”干出了国家重点型号。然而，优绩主义作为现代企业管理理念被引入后，绩效排名就成了灰犀牛——排名本身没有问题，问题在于它无暇顾及这个排名准不准，精准不容易也成本太高，一刀切就大家都赶着走吧，灰犀牛它大概率要伤害人，但都忙着赶路，没人能够停下来设防，受到伤害准是你自己走的不够快，疗伤也是你自己的事儿。个人需要业绩，部门也需要业绩，部门的业绩主要是管理者的业绩，所以精致的利己主义文化卷进来，就把大家都卷起来，内卷，成为这样一个时期的宿命。五是测评主义的打分文化与革命主义的信任文化的冲突。崇高的理想，革命的精神，奠定了军工国企组织考察干部、干部职工之间和职工人际关系是简单而信任的革命主义文化。尽管这个信任不恒定也不可衡量，甚至在极左思潮中酿成不少悲剧，但它简单、纯洁、充满友善，至今仍有巨大的文化价值。吊诡的是，随着优绩主义的泛起，有的单位人少事儿不均衡，管事者只要经营好这个测评生态圈就行，而坚定理想坚定信念不去掰扯测评生态圈的，却可能落得个满身伤痕。有的人群众口碑好，测评分数也高，出了问题组织通报的时候，就“做两面人”之类的政治批判带过，却无从反思这个测评工具本身的魔性。

2、找准根源是成功的一半

文化冲突不容易被承认、找准，追根溯源就更难。一是科学主义式探寻，就冲突讨论冲突，技术层面的往往能够找到不少，能够解决一些看得见、民意大的现实问题，但无法解决一些深层次的文化问题。譬如形式主义问题，从延安整风时期起，党风里面就容不下这些东西，党的十八大以来历次主题教育都旗帜鲜明地反对、深挖、整治形式主义，实际情况难以让上上下下哪怕是每一个当事人自己信服。军工国企也是历来党风建设和主题教育的主阵地之一，根绝形式主义也是一个十分重大的课题。笔者认为，难以根绝的原因，首在人性弱点，趋利避害的本性是形式主义得以长期存活的丰厚土壤；次在文化传习，人类文化特别是我们的传统文化中总少不了形式主义的集体无意识传承；再次是场域文化，官场、职场或特定政治运动中形式主义尤甚，因为那里检查、责罚的压力巨大而获利的空间同样也是非常大。我们痛击形式主义多年，最近以武汉大学吕德文的名义发表的一篇网文《社会反思：形式主义折腾得基层已经无法干正事了》，讲到无事找事、一刀切等形式主义的十种画像，恐怕我们许多领导者、管理者、工作者自己在受害、自己在炮制也自己没想到。形式主义不只是政治范畴，在企业文化冲突中的作用和危害需要深挖探讨。二是人文主义式探寻，有着相应的理论支撑，能够深入找到一些深层次的原因，但军工国企引进、培养文科人才不主动、不系统、不成规模、高端不多、针对性不强，一些人还对人文主义态度微妙——譬如华为企业文化以奋斗者为本，其他企业加以学习、引用、实践并不为过，但军工国企照此一刀切下去就违背军工国企自身的文化逻辑和文化机理，军工国企的文化特质，应该是报国者文化——是一种包含了奋斗精神的忠诚奉献、忘我奋斗文化，而不只是绩效第一、成王败寇、马太效应的奋斗者文化，单纯的奋斗者文化把讲政治、讲大局、讲忠诚、讲奉献、讲忘我的军工精神、军工气魄榨干、逼死，让一些为国防军工事业奋斗了大半生的军工人，职业生涯报国生涯本来苦短，提前几年就闲置二线或诱导内退，生生感受前荣后荒、世态悲凉——“祖国终将记住那些奉献于祖国的人”，自己忘我奋斗忘我奉献是军工文化塑造的境界，单位忘我企业忘我是组织不诚信、公信力减弱的文化混乱和文化昏暗，给“祖国”抹黑，教人情何以堪。三是基于热点综合探寻，譬如全民都在声讨内卷，但什么是内卷如何向内卷开战，可以说是一个脑洞大开的问题。其实应该说，一个社会的机会是有限的，当少数人才肯努力、才有能力努力，内卷的灰度就不会很高。反之，中国社会几十年走完了发达国家几百年走过的路，虽然机会是多了，但接受高等教育的人遍及天下，加上社会、家庭、自身条件的改善和提升，有能力努力的人遍及天下。中国社会的蓬勃发展和长足进步，加上世界百年未有之大变局的风口，已经汇入全球化洪流的中国人，想不努力已无可能，军工国企更是首当其冲。这个时候，军工人原有的艰苦奋斗、光荣奋斗的传统没有减少，以绩效管理为导向的鞭策驱动，更是让这种努力无以复加。军工人自己，或许也能听到内卷的轰鸣——2023年清明节网传中国电科职工“被自愿加班”事件，虽然后来做了澄清，但社会反响可谓强烈，直指这种内卷的隐痛，有网友评论“这些年不少公司的企业文化都魔怔了。”这个魔怔，不是军工国企文化理念的问题，而是在制度文化、行为文化层面第一没有与理念文化匹配，第二没有理念文化贯通，真正工作需要的加班再苦再累职工也能坚持，而一些为了表面业绩、外在场面或长官意志非必要或似乎有必要的“冤大头式”内卷加班，职工在忍受的同时也难免形成同管理者的长期积怨。任正非的灰度管理，也强调如果管理者坚持（只）用一种标准进行管理，很可能让企业内部矛盾激化。久而久之，既影响职工身心健康，也扭曲了企业文化。

回到初心，优绩主义应该是一种理想，而不能成为一种机制，杀伤力最大的就是负面激励的下卷机制，军工国企文化冲突可以在这里找到一个深层的根源。前不久，某知名军工国企查出一个国安案件，当事人就是对这种内卷的命运反抗，进行丧失底线的报复，殷鉴不远。必须说，这里并不是反对绩效管理，因为绩效管理旨在落地公司战略实现上下同欲、聚焦管理重点提升组织绩效、明确价值导向促进企业文化践行，绩效管理内容涵盖绩效目标设定、绩效沟通与辅导、绩效实施和绩效评价与改进等，但实际操作中“得罪人的”“淘神费事的”省掉太多，往往只注重绩效考核，久而久之绩效管理就变成了只是绩效考核的工具，违背了其本应有的价值和关注点。

3、找对方法是融合的关键

化解文化冲突，促进文化融合，好的方法很多，但对的方法首在切合实际，重在创新。譬如军工国企创新设立一切办、一流办、一贯办、一力办和一心办，一切办抓领导、一流办抓战略、一贯办抓执行、一力办抓协同、一心办抓和谐，既可以五办合一，也可以分而置之，以“五办创新”推进嬗变中的企业文化深度契合深入融合。

一切办——党是领导一切的，坚持在所有工作中抓好党的领导，全面深入做好党建思想政治工作。

一流办——世界一流企业标准，坚持在战略发展中对标世界一流争创世界一流，全面深入抓好战略牵引、战略落地。

一贯办——一以贯之、一贯到底地执行，坚持党的领导一以贯之、建立现代企业制度一以贯之、“做强做优做大”一以贯之、争创世界一流一以贯之，把中央、上级重大决策部署和企业重大战略、改革发展、经营决策一贯到底。

一力办——利益均衡共同体，坚持深耕中央和地方、员工和客户、社会和社区，健全产业链价值链供应链，带动和促进利益相关各方达致利益均衡共同体，实现战略协同、利益协同、执行协同。

一心办——凝心聚力心理赋能，坚持依靠职工争创一流，从职工民主参与、权益维护角度审查、检视文化冲突的痛点、盲点，促进有机融合，并以职工心理减压、治愈服务实施减震补充与赋能提升。

“一切办”所系企业的“根”和“魂”，“一流办”所系发展的“本”与“标”，“一贯办”所系执行的流程和效率，“一力办”所系利出一孔力出一孔，“一心办”所系依靠职工和谐共生。如果五办合一，可以设在或设为军工国企总部的治理部门，姑且称为“五一办”（全称“五个一文化治理办公室”），从领导、战略、执行、协同、和谐五个维度梳理企业的文化经络，找到相生相克点，消除抵牾处；如果分而置之，“一切办”可以设在党委综合部门，“一流办”可以设在战略发展部门，“一贯办”可以设在巡视巡察部门或行业线管理部门，“一力办”可以设在战略发展、经营管理、军民融合部门及客户、采购、保障等行管线，“一心办”可以设在人力资源和群团工作等部门。

“一切办”以党的领导和党建工作壮了“根”强了“魂”，强化领导核心，思想有所统一、意志有所凝聚、情感有所归依、文化有所流向，能够消弭许多矛盾和诸多纠结，促进企业嬗变中的文化同向与文化同行；“一流办”以站高发展和战略落地立了“本”对了“标”，找到了跳出低水平徘徊的出路，主动规避无序竞争和盲目扩张的风险，特别是以战略、客户为中心对标、塑造世界一流企业发展，着力消除文化迷茫和文化内耗，促进企业嬗变中的文化认同和文化融合；“一贯办”以坚决执行督导落地优化了流程提升了效率，消除阻碍耗损，释放创新创造，打通执行“中梗阻”走完“最后一公里”，促进企业嬗变中的文化磨合与文化创新；“一力办”以各方利益均衡为核心检视理念、制度、执行中的冲突与不足，消减了摩擦促进了协同，增强产业链价值链供应链等新型业态关系治理，推进国有资本保值增值、强军主责赋新赋强、职工群众舒心工作、社会责任务实高效；“一心办”以尊重职工主体地位落实了关心关爱促进了心理赋能，真正达致以文化人以心达人，让忠诚奉献有了行动、速度、效率和创新，也让奔跑者、竞速者有了规避内卷、减少受伤的文化温存和心灵港湾，感悟获得感、幸福感、安全感的真谛。

当然，“五一办”只是一种创新思考，更多的还是常规办法。譬如化解文化冲突促进文化融合，还是要回到企业文化建设的顶层设计去把握，把思想政治工作的优势真正激活，为员工提供一个个有归属感的团队，从理念、制度、行为到物质层面，让员工感觉到自己被需要、被尊重、被激励和被支持、被关怀、被公正其内，而不是被算法、被自洽、被潜规其外。简言之，顶层设计的系统和创新，思想政治工作的高度和热情，加上心理服务的平视和专业，都能为文化融合锲入新的无穷力量。

“五办”之外，似乎还应该有一个“量”——衡量、较量、裁量。这不是去对“五办”工作做量化，而是对“五办”之要者进行类似KPI之类的衡量，与党建站高行远、决策科学明晰、执行简约高效、协同契合有力、各方均衡和谐的反面进行较量，对企业文化与领导、战略、执行、协同、各攸关方利益的动态适配度进行裁量。概而言之，类似于设立一个军工国企的蓝军机制，通过蓝军对决践行自我批判自我革命，譬如华为的员工自我批判委员会、职工道德遵从委员会、蓝军参谋部等等，旨在以红蓝对抗的辩论听证、模拟实战、战术推演等方式，构筑组织的自我批判能力、管理的灰度调适力和文化的有机融和力。军工国企只设一个可以为非常设性质的量裁机构，集现代新型军工智库、企业决策蓝军参谋部、职工民主管理集智渠道于一体，不为批判而批判，不做过度的自我批判，让自我审视拓宽报国者的襟怀、开放宽容成为勇敢者的游戏，把更多主体引入决策争论和利益博弈的灰色地带，促进黑白管理的二元平衡，消弭文化冲突，滋养文化融合，以“五办一量”再造文化新军工。

产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代，世界一流企业的国家标准业已确立，文化建设与有为焉。军工国企集群式迈向“世界一流企业”，文化建设与有力焉。